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统筹信息资源,打造数字化潍柴

发布时间:2009-08-19 来源: 浏览次数:7706

统筹信息资源,打造数字化潍柴——潍柴动力信息化建设情况

第一部分 企业基本情况介绍

潍柴动力股份有限公司(2338 HK),是中国第一家在香港联交所主板上市的柴油机企业,是国家内燃机研发、制造、销售重点骨干企业。

公司主导产品WD615、WD618、WP10、WP12等系列柴油机,功率范围118---352千瓦,排放达到欧Ⅱ、欧Ⅲ标准,被评为全国十大畅销名牌产品和中国名牌产品。产品广泛应用于重型汽车、大客车、工程机械及发电和船舶动力,在15吨以上重型汽车、5吨装载机等配套领域的市场占有率稳居70%以上,是中国大功率发动机第一动力品牌。

公司致力于中国内燃机产业的发展,产品开发能力居国内同行业前列,总体工艺装备水平居国内领先地位。公司坚持技术创新战略,建有博士后工作站,与世界著名内燃机企业和知名科研机构建立了战略合作关系,在欧洲设立了研发中心,确保企业技术平台始终跟踪世界先进水平。2005年3月,公司率先推出了国内第一台具有完全自主知识产权的10升、12升欧Ⅲ排放大功率高速发动机——“蓝擎”动力,其主要经济技术指标均达到或超过世界同类产品水平。它的成功推出,标志着中国内燃机行业自此迈入了自主创新时代,实现了从“中国制造”到“中国创造”的跨越。

第二部分 信息化实施及应用情况

潍柴信息化建设项目起步较早,始于1986年,随着信息化技术的发展和日趋完善,企业信息化建设也从最初的计算机替代手工工作的简单应用发展到现在的以信息化来提升企业研发水平、管理水平和提高企业核心竞争力的复杂应用上来。截止目前,企业信息化建设主要经历了三个阶段:

一、 初始应用阶段

潍柴信息化建设的初始应用阶段比较长,从86年到2001年,大约15年,主要是通过计算机替代手工工作的简单应用:

Ø 86年,邀请机械部北京自动化研究所,开发实施了财务、销售、供应、生产等七个应用系统,为企业培养了大量计算机应用人才。

Ø 95年-96年,从美国引进Ideas二维CAD软件,建成当时国内最先进的计算机辅助设计(CAD)中心,为企业建成了产品数据库,甩掉了图板,实现了产品图纸的数据化,创造了良好的经济效益,并因此使企业技术中心评为了山东省省级技术中心。

Ø 2000年配合先进加工中心的引进,在装备厂率先实施了CAM软件,实现了部分工、模具的辅助制造。

Ø 2000年,配合铸锻厂提升模拟充型水平的需要,以较少的费用实施了计算机模拟充型软件,取得了良好的实施效果。

Ø 2001年,为提高企业的CAD水平,满足与重要客户的配套需求,引进美国Pro/E公司的三维计算机CAD软件,实现了产品的三维立体设计。

Ø 2001年引进了清华大学艾克斯特公司基于Visual C++的图档信息管理系统TeamDesigner与AUTOCAD完全整合在一起,更新了原使用的IDEAS软件,针对我们自身的需求量身定做了各式模版,并在全厂范围内推广,使车间进行零部件加工时可以随时查看图纸,提高了工作效率。

二、 快速发展阶段

从01年到04年是企业信息化建设的快速发展阶段,在此期间,企业编制了信息化项目的整体实施规划,同时针对企业的实际需要,选取了几个最紧迫的项目进行了实施。

1、 制定规划

2001年,企业成立信息化领导小组、工作小组,委托青岛海大新星软件咨询公司编制了信息化建设整体规划,明确了“整体规划、分步实施、滚动投入、效益驱动”的实施原则,并确定分五步实施企业信息化建设的规划。

Ø 选择有迫切需求的、通过实施能达到数据整理目的的、具有示范性和代表性、能起到以点带面作用的项目先行实施。

Ø 在第一步完成后,以已经整理好的数据为基础,实施一些与基础数据关系密切且可以有效提高工作效率的应用程序。

Ø 实施CAPP、PDM等项目,为进一步实施ERP做好技术和工艺基础数据准备。

Ø 逐步分批引进ERP管理软件中的各专业模块,哪项业务具备了条件就先实施哪项业务,最后全面导入ERP管理系统。

Ø 引进其它的CRM、SCM软件,将信息化拓展到下游客户、上游供应商,实现企业的电子商务。

2、 逐步推进

按照信息化建设的整体规划,企业在认真研究和仔细分析的前提下,先后实施了以下信息化项目:

改版企业网站,实现门户管理

实施浪潮国强财务核算软件

三包售后系统和服务产业化项目

基础配套投料系统

条码管理系统

三、 全面推进阶段

    1、构建敏捷化网络平台

“兵马未动,粮草先行”,信息化建设必须以网络通畅为基础保证。为此,企业从2004年初开始对原有网络进行大规模升级改造,建立了高水平的计算机机房,在全厂范围内(包括老厂区和工业园)铺设了光纤,实现了“千兆骨干网,百兆到桌面”的网络通信速度。同时针对网络规模大,结构复杂的问题,采用了子网划分技术,对网络结构和IP地址进行了合理规划和分配,并通过防火墙将内外网隔离,保证了内部网络使用的安全性和灵活性。另外为满足异地办公的需求,企业组织实施了VPN系统,采用SSL VPN方式实现远程接入访问,实现了异地办公及业务的需要,确保了企业关键业务的保密性和安全性,为企业打建起了一个敏捷型的网络平台。

    2、构建产品研发支撑平台

产品设计制造数字化的主要目的就是通过产品设计手段和制造过程的信息化缩短产品研发周期,加快产品的制造实现。为此,企业在已有CAM、CAE、PRO/E的基础上先后实施了PDM和CAPP系统。

Ø PDM系统应用

Ø  CAPP系统应用

    3、以ERP为核心,构建企业资源管理平台

ERP是企业管理信息化建设的核心,也是打造数字化潍柴的重中之重。为此,在2004年8月,企业引进以集成和代表世界先进管理理念和管理思想著称的Oracle公司的ERP管理软件为支点实施ERP项目。本部ERP项目作为整个ERP项目实施的一期从04年8月份开始,到05年11月份主体实施部分结束,共实施总帐、应收、应付、资产、现金、成本、采购、库存、销售、计划、车间、BOM和质量等13个模块,覆盖了潍柴生产、采购、销售、仓储、财务等主要业务。

    4、构建协同办公自动化(OA)平台

为满足企业员工分布式办公和远程移动办公的需求,2004年6月,企业引进以Lotous/Domino为平台的OA管理系统,并聘请北京慧点公司负责实施,按照以流程管理为核心的思想,建立了集中式办公管理系统,实施了公文流转、工作计划、行政办公、个人办公、规章制度、质量体系、技术标准、安全体系、监督举报、网络传真等12大功能计66个功能子模块,形成了企业内部的通信平台和信息发布平台,实现了公文流转的自动化和文档管理的自动化,基本实现了企业日常行政办公的无纸化,打建了企业集团的一个协同办公平台,大大提升了日常办公效率。

    5、以SOA及ESB为核心,构建协同服务平台

潍柴收购湘火炬后,潍柴—湘火炬集团的售后服务平台资源需要进行有效地整合,集团上下游供应商和客户也需要得到效率更高、数据更准确、成本更低的服务,以此为背景,提出面向以零部件采购、销售和服务环节为代表的产业价值链黄金地带,构建机械行业内贯穿“零部件供应企业——>整车及关键总成配件生产企业——>零部件批发及经销企业——>服务终端企业”整个产业链条的多企业主体、多组织结构、多业务模型、跨技术平台、跨地域的协同电子商务服务平台,实现产业链企业间的数据、信息资源共享。

第三部分  “两甩”应用效果

进入“十一五”以来,公司在“十五”信息化建设基础上,紧紧围绕“技术研发支撑平台”这一核心,通过大量应用三维CAD、CAE、CAM等应用软件,不断升级PDM、CAPP等管理系统,基本实现了“电子图档为标准、产品设计无图纸、工艺设计无图纸、二级单位无图纸、工模具制造无图纸、高精数控设备生产无图纸、生产线电子看板无图纸、外协定点无图纸、与ERP集成无图纸”等甩图纸目标,建立了快捷高效电子技术文档传递、应用平台,建立了国内外异地协同研发平台,大幅度提高了数据准确性、及时性与唯一性。

另一方面,公司紧紧依靠以ERP为核心建立起来的“企业资源管理平台”,通过不断充实完善,投资近3000万元,在“产品销售与财务、物资采购与财务、制造成本与财务、内部办公”等生产运营日常办公方面基本实现了无帐表、无报表、无纸质文件运行,实现了企业内部财务管理的一级核算。

同时,引进寄销管理、高级供应链计划方法,将甩帐表模式拓展到了企业的上游供应商、下游经销商与维修服务中心,提升了以发动机为核心的整条供应链的效率和效益,为企业的高速发展与扩张奠定了信息化基础。

第四部分  信息化建设经验体会

¨ 以管理和技术提升作为出发点,摒弃为信息化而信息化的观点。信息化建设项目的实施最根本的出发点应在于提升企业相应的管理和技术水平,因此在实施中要善于引进信息系统所包含的先进管理思想、方法及手段,避免单纯的实现某个业务环节的计算机管理和纯粹的为信息化而信息化的观点,努力做到以信息系统促进管理提升。

¨ 凡事必计划,做好项目管理工作。信息化建设项目实施周期长,实施过程复杂,工作量大,因此必须对项目进行高效的管理和控制。为此我们强化了对项目的计划管理,以计划为指导,做到事前计划、事中控制和事后反馈,保证一切按计划执行。同时必须搞好项目的其它各项管理工作,如协调、组织、考核、评估等事宜。

¨ 大处着手,小处着眼。项目的开展必须考虑到对企业发展的影响,因此规划项目时必须综合分析,整体规划,大处着手。但在项目实施的具体过程中针对具体的业务时则需细致考虑,从细微之处入手,确定出详细、明确的解决方案。

¨ 搞好“一把手”工程。信息化是一把手工程是行业内的常用说法,但在如何理解一把手工程上有差别。我们认为一把手不仅仅限于公司决策层,更应该具体到各部门一把手,各业务一把手,最终用户一把手,每个员工在自己所负责的业务内或者岗位上都是一把手,只有人人都是一把手,才能充分发挥各人的主动性和积极性,推动工作的不断向前发展。

¨ 充分借助外脑,搞好项目监理工作。信息化作为一项创新性的工作具有很强的专业性,这对人员的素质要求很高,企业内部的人员难以胜任。为此我们专门聘请在行业内资深的专家组成了潍柴信息化项目监理专家组,由专家在一个高度中立的位置为我们的信息化工作进行把关,同时监督实施方和需求方,确保信息化实施沿着正确方向进行下去。

¨ 做好思想工作,注意发挥骨干业务人员作用。项目实施对人员的要求是苛刻的,需要长时间、大劳动量的工作,时间一长工作积极性必然降低。为此我们提出工作的“三情”,即“热情、激情和感情”,以此不断激励项目成员的工作积极性,保证始终以100%的精力投入到项目中来。另外骨干业务人员在自己的业务领域有丰富的经验或技能,因此要积极发挥其业务带头作用,形成“一带十,十带百”的良好工作氛围,最终实现整个工作效率的提高。

¨ 规范资料管理,注意知识积累。项目的实施将会产生大量的各类信息资料,该类资料上具有各种相关业务及问题的解决方案或措施,具有极高的应用价值,因此必须做好该类资料信息的管理工作,形成企业知识的积累,为将来的应用提供便利。

第五部分 “十一五”后期信息化规划应用

公司信息化工作虽然取得了巨大的成绩,但离数字化潍柴的目标要求还有很大的距离,为此公司在“十一五”后期规划中将继续深入推进信息化的应用,通过完善、优化、改进信息化平台,持续扩大信息化系统在公司内外的应用,提升全体员工的管理理念,借助信息化实现公司管理模式、财务管理模式、产品研发管理模式、营销管理模式、供应链采购管理模式、生产管理模式的创新与变革,打造以潍柴集团为核心的数字化供应链。

一、进一步加深管理信息化方面的应用,推广精益管理模式

随着信息化建设的不断深入,企业越来越具备利用精益管理理念来进行管理水平提升的条件,因此,推广精益JIT管理模式成为十一五期间企业信息化建设的不懈追求。为此,企业在下一步继续加深管理信息化方面的建设及应用,另外,实施制造信息化的主要目的就是提高企业生产过程的执行控制能力,从而实现对制造业内部最基本活动-生产相关信息的实时处理和分析,实现企业的精益生产。”十一五”后期,企业还将在高起点、高应用的基础上整合MES(制造执行系统)系统,主要包括生产线过程控制、生产线状态记录、产品条码扫描记录、档案卡数据采集等实施内容,为生产和售后服务提供高质量的数据信息支持,同时满足信息系统使用范围扩展的需要。

二、积极开展供应链信息化应用,搭建供应链信息共享平台

潍柴集团现已形成全国性生产制造网络,拥有近2000多家原材料供应商和外协配件厂。为强化对各供应链节点的有效控制,最大限度的发挥供应链的整体协同效应,秉承 “合作、共赢、联手打造中国动力最具竞争力的产业链”的企业理念,“十一五”后期,企业将积极开展供应链上的信息化应用,打建起一个高效的供应链信息共享和管理平台。

1、 以SCM系统为核心,建立供应链管理平台

2、 开展供应链绩效评价,全面提升供应链效益

潍柴供应链涉及企业众多,结构比较复杂,企业需要实时掌握各相关站点、地区的各种信息,也希望能建立一套有效的评价体系对之进行卓有成效的评价,因此,企业计划今明两年完成供应链绩效评价体系的建设。其主要实施内容:

Ø 对以潍柴为核心的所有供应链相关企业进行综合评价,建立供应链评价体系,具体内容:

ü 潍柴供应链驱动力分析

ü 潍柴供应链分布状态分析

ü 潍柴供应链内部特性

ü 潍柴供应链外部特性

ü 潍柴供应链整体评价

Ø 通过上述分析,

供应链评价体系的建立,同时采集与潍柴发生业务的数据,建立起潍柴供应链绩效评价体系。其主要意义如下:

ü 建立潍柴供应链网络信息资源共享平台,提高潍柴供应链的响应速度,降低信息成本

ü 改善潍柴物流信息在供应链上下游企业间的传递机制

ü 集成潍柴供应链上各企业现有信息系统资源,为潍柴供应链上各企业提供及时的物流信息支持,信息检索简单化

ü 为潍柴的供应链优化、供应商评价选择提供支持

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